l        苏宁净利润大幅下挫

苏宁2013年业绩快报显示,该公司去年总营收约为1054.3亿元人民币,同比增长7.19%;归属于上市公司的净利润为3.66亿元,而2012年的净利润为26.76亿元,基本上只剩下了零头,同比大降86.32%;每股基本收益0.05元,同比大降86.67%。其中2013年线上业务即电商的营收为218.9亿元,对比该公司此前披露的前三季度业绩计算,苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币,仅比第三季度的55.59亿元微增2.9%,几乎是处于停滞状态。

l        利润下挫的原因——策略失误

Ø        首先是线上线下的同价策略。苏宁2013年最核心的电商策略就是线上线下同网同价,而且很长一段时间都以其作为主要营销噱头。所谓线上线下同价是指,苏宁门店、乐购仕门店销售所有商品与苏宁易购实现同品同价。互联网最大的特点之一就是消除信息不对称,苏宁在3C领域的线上价格跟京东相比已经毫无优势,若线下价格也跟线上一样,这就等于自己给自己挖坑,告诉别人不要指望线下能有多优惠;而且苏宁有点自以为是,以为客户在线下门店对比价格时会选择苏宁易购,却忘了客户其实还可以选择京东。线上线下同价意味着苏宁放弃了线下市场,而线上又无优势,同行竞争力削弱。

其次是多品类全线出击策略。从2012年7月开始,苏宁就公布了其开放平台战略,加速苏宁去电器化的进程。现在苏宁从卖电器到卖衣服、卖生活用品,俨然是另外一个京东。苏宁易购给自己的定位是综合性电商,其誓与京东一战雌雄的心情也完全可以理解。但很遗憾,京东已经在IPO进程中,而苏宁却摔了个跟头,利润大幅下滑。作为一家年销售额过千亿的庞大体量企业,苏宁的主要阵地还是在3C领域,现在全品类上牵涉的精力太多,草率进入自己不熟悉的领域只会加速自己的衰落。

Ø        再者就是落后的电商营销策略。从苏宁2013年前3季度的财报可以看到,销售费用91亿多,总体投入量并不小,其中营销广告费用占比多少不得而知。但纵观整个2013年,苏宁的电商营销策略更多还是借助于传统门户网站banner广告、线下分众框架传媒来推广,这些广告费很大部分都是打了水漂,而在精准营销的广告上却投入不足。不要忘了整个pc平台上,百度仍然占据超过40%的流量入口,京东每年的大部分广告都是花在百度上,而如此缺乏流量支持的苏宁竟然能如此无动于衷。

Ø        最后是对于电商趋势太缺乏敏感度。除了对于电商营销策略的投放失败,苏宁对于未来的趋势也表现得惊人迟缓。整个2013年,当移动成为大趋势时却未看到苏宁在移动电商有何重大布局,客户端下载量没有对外公布,相信数据并不好看,而据说唯一可喜的数据是移动端12月份的销售占线上业务之比是13%。面对来势汹汹的2014移动电商浪潮,竞争对手天猫集整个集团之力发力移动电商,即将到来的3.8手机淘宝节更是投入了大量的资源布局。京东上市之前也榜上了腾讯的微信大腿,而苏宁2014年公布的战略方向除了大谈O2O,却只字未提移动互联战略,实在令人匪夷所思。

l        概括来讲,“云商模式”致广泛树敌

Ø        苏宁云商模式用一个公式来诠释,即“店商+电商+零售服务商”。目标是服务全行业、服务全社会。作为电商领域的插班生,张近东既不愿淹没于阿里系的电商服务平台,也不愿意陪着京东一起烧钱,而是建立起自己的一套游戏规则,以实现差异化竞争。于是他要求苏宁的产品拓展到全品类,业务涉足百货零售、电商、金融、物流、房地产、餐饮、大数据、营销等。这一前无古人的创想的确很丰满,但现实也很骨感。最大的体现就是“苏宁易购”招致京东、一号店、新蛋网众电商的“围堵”,业绩表现平平,仅是作为苏宁线下实体店面的补充。

l        苏宁哪些举措有延续的必要?

将主动优化调整门店结构与店面体验升级改造两者并举,提升店面质量。在“旗舰店+互联网”的战略下,超级店和地区旗舰店是苏宁未来店面的主力形态,预计未来两三年,苏宁将在全国二三线市场核心商圈新建和改造地区旗舰店1000家。首批8家苏宁地区旗舰店已在临沂、绍兴、嘉兴、泰安、惠州、泉州、晋城、新沂等城市亮相,面积均为4000-6000平米。同时,未来三年内,苏宁将会在全国一线市场开设400家超级店。与苏宁超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、虚拟产品等不同,苏宁地区旗舰店的经营品类重点围绕3C、生活电器及关联产品来进行商品规划、出样。在品类丰富的基础上,地区旗舰店还将引入三星3C产品体验区、微软产品体验中心、Apple产品体验区等国际一线体验大牌专区,门店除了新建,部分由原来店面改造而成。而另一方面,伴随着超级店和地区旗舰店数量的不断增加,苏宁中心店、乡镇店、社区店等规模较小的门店正在逐渐消失。这种“抓大放小”的门店结构调整被苏宁内部称为转型。

Ø        在物流、人才、研发方面大量超前投入。2013年苏宁的销售、管理、财务三项费用率同比仅增加0.41%,显示了在快速发展布局阶段成本依然控制在合理范围。而新增费用主要用于引进大量专业成熟人才、加大物流建设、研究中心以及战略并购。这些投入虽然不会在当期产生效益,但对公司的长远发展具有重要意义,为公司实现互联网零售转型奠定了坚实的后台基础,在未来会兑现为实实在在的绩效。

l        苏宁将如何摆脱困境?

Ø        走差异化价格策略。所谓差异化价格策略,是指线上线下部分品类在不同型号上的价格有差异化,体现出更多的灵活性。这样做的好处在于吸引客户回归线下,对于需要重点促销的品类,跟京东相比有价格优势,或者至少价格是持平的,这样客户进店后的流失率才能下降。

Ø        坚守3C类大本营,重点出击母婴市场。船大难掉头,苏宁将学会放弃过于激进的综合性电商策略,不去舍本逐末盲目大跃进扩展太多品类,而是学会聚焦,千方百计优先守住3C大本营方是上策。京东今天的成功就是切中了3C这块标准化、高单价的市场蛋糕。而对于红孩子,也将给以高度重视。女性作为家庭消费的主要决策者,母婴市场是极有粘性的市场,复购率高,能够增强苏宁电商平台的粘性。

正确有方向的流量导入策略。看苏宁2014年的O2O策略,感觉凌乱而没有章法,其主要方向是核心门店里建设O2O融合专区,进一步扩大互联网门店的试点范围,提升用户体验。流量、支付、物流是做电商平台的三驾马车,缺一不可。而苏宁目前最大的短板就是流量。因此无论是O2O还是移动互联的布局,最核心的目的都是引流,解决生存问题,其次才能谈得上发展。引流包括从线上到线下的引流或者从线下到线上的引流,而从整个3C产品的消费大趋势来看,从线下往线上引流是大方向。